ملخص: يقود علي منصور شركة اكسترا في مرحلة جديدة من التحول، تتجاوز فيها بيع الإلكترونيات والأجهزة إلى منظومة متكاملة من الخدمات والبيانات والذكاء الاصطناعي والشراكات. وفي حواره مع هارفارد بزنس ريفيو العربية، يتحدث عن دور الحوكمة والفرق عالية الأداء والتقنيات الحديثة في تعزيز مرونة الشركة وتحسين قراراتها التجارية والتشغيلية.

يشهد قطاع التجزئة تحولاً متسارعاً لم يعد فيه النمو مرتبطاً بحجم الانتشار أو تنوع المنتجات فحسب، بل بقدرة الشركات على قراءة السوق، وتحويل البيانات إلى قرارات، وبناء فرق ومنظومات قادرة على التكيف وصناعة قيمة مستدامة. وفي هذا السياق، تبدأ "اكسترا" مرحلة جديدة بقيادة علي منصور، بعد مسيرة تمتد أكثر من عقدين داخل الشركة، ليقود تطورها من شركة متخصصة في الإلكترونيات والأجهزة إلى منظومة أوسع تجمع التجزئة والخدمات والبيانات والذكاء الاصطناعي والشراكات.

في حواره مع هارفارد بزنس ريفيو العربية، يتحدث علي منصور عن رؤيته للمرحلة المقبلة، ودور الحوكمة والفرق العالية الأداء في الحفاظ على مرونة الشركة، وكيف توظف الشركة البيانات والذكاء الاصطناعي لفهم العملاء وتحسين القرارات التجارية والتشغيلية.

بدأت رحلة قيادية مميزة داخل الشركة؛ كيف تصف هذا الانتقال القيادي الجديد؟ وما الرسالة التي تود توجيهها للسوق والمستثمرين حول الشركة؟

منذ بداية مسيرتي في الشركة عام 2004، نتج عنها معرفة بمنظومتها وخططها الاستراتيجية والتجارية والتشغيلية. وما يتغير اليوم هو اتساع نطاق المسؤولية، وتوحيد مختلف عناصر الشركة حول رؤية واحدة للنمو وخلق القيمة المستدامة.

ورسالتنا إلى السوق والمستثمرين واضحة، إذ تدخل الشركة هذه المرحلة من موقع قوة، مستندة إلى قاعدة صلبة دامت أكثر من عقدين، وحضور واسع، وقدرات متعددة القنوات، وعلامة راسخة، وفرق تملك الخبرة والقدرة على التطور. لكننا لا ننظر إلى ما تحقق باعتباره نقطة وصول؛ إذ تعتمد فلسفتنا على “عدم الرضا الصحي”: نحتفي بالإنجاز، لكننا نراجع باستمرار ما نفعله وكيف يمكن أن نفعله بصورة أفضل وأكثر كفاءة واستجابة لاحتياجات عملائنا المتغيرة.

كيف تقيم أداء الشركة في النصف الأول من العام؟ وما أهم العقبات التي واجهتكم، وكيف تغلبتم عليها؟

في بداية العام، فرضت التوترات الجيوسياسية تحديات انعكست على المشهد الاقتصادي والأسواق وسلوك المستهلك، إلى جانب مخاطر اضطرابات سلاسل الإمداد والعمليات التشغيلية.

وعلى الرغم من ذلك، حققت الشركة أداء إيجابياً خلال النصف الأول، إذ ارتفعت إيرادات المجموعة بنحو 5.3% إلى 4.1 مليارات ريال، في حين ارتفع إجمالي الربح بنحو 7.8% مقارنة بالفترة المماثلة من العام الماضي. والأهم أننا حافظنا على مرونة الأعمال واستمرارية العمليات في بيئة اتسمت بدرجة عالية من عدم الاستقرار.

وتعاملنا مع تقلبات السوق وتغير الطلب ومخاطر سلاسل الإمداد عبر سرعة قراءة المتغيرات، وإدارة المخزون والموارد بكفاءة، والاستفادة من مرونة نموذج أعمالنا وتكامل قنواتنا. وأرى أن هذه النتائج تعكس قدرة الشركة على التكيف واتخاذ القرار في الوقت المناسب.

مع تأكيدكم أن الفرق القوية والحوكمة الرشيدة هما أساس الاستدامة، كيف سينعكس هذا المبدأ على أسلوب إدارتك باعتبارك الرئيس التنفيذي؟

نؤمن بأن التكنولوجيا والاستراتيجيات والأنظمة لا تصنع مؤسسة مستدامة بمفردها، الأشخاص هم من يصنعونها. لذا، فإن من أحد أهم محاور أسلوبي القيادي هو بناء فرق عالية الأداء وتمكينها وتحميلها المسؤولية.

نريد أن تكون الشركة مؤسسة يستطيع فيها الموظف أن يفهم بوضوح إلى أين نتجه، ولماذا نتخذ قراراتنا، وما الدور الذي يمكنه أن يؤديه في تحقيق هذه الرؤية. القيادة بالنسبة لي لا تعني اتخاذ القرارات جميعها، لكن بناء البيئة التي تمكن الفرق من اتخاذ القرارات الصحيحة بسرعة، ضمن إطار واضح من الحوكمة والمساءلة.

أما الحوكمة، فأراها عامل تمكين لمنح المسؤوليات بوضوح، والالتزام بالانضباط في اتخاذ القرار، وتعزيز ثقة أصحاب المصلحة.

حققت "اكسترا" نجاحات لافتة في الفترة الماضية. كيف تقيم دور فرق العمل التي تقف وراء ذلك؟ وكيف تخطط للحفاظ على هذا الزخم؟

أي إنجاز تحققه الشركة هو في جوهره إنجاز لفرقها، ويقف خلفه قرارات وجهود يومية في المعارض ومراكز الخدمة والتقنية والعمليات وسلاسل الإمداد.

وأعتز بأن موظفينا لم يكونوا يوماً مجرد منفذين للتحول، بل محركه الأساسي. وحتى مع تطور التقنية والذكاء الاصطناعي، يظل الإنسان هو من يصمم الأدوات ويطورها ويديرها ويحول مخرجاتها إلى تجربة حقيقية للعميل.

وللحفاظ على هذا الزخم، سنواصل الاستثمار في المواهب وتطوير القيادات وتعزيز ثقافة الابتكار والتعلم، مع الإيمان بأن ما نجح بالأمس قد لا يكون كافياً غداً.

وهنا يعود مفهوم "عدم الرضا الصحي": نسأل أنفسنا باستمرار ما الذي يمكن تحسينه أو إعادة ابتكاره؟ وما الذي ينبغي أن نتوقف عن فعله؟ وتعكس مبادرات مثل شراكة "بنده" من خلال "كليكس"، وخدمات "تسهيل" للتمويل، وبرنامج "جود" توجهاً أوسع نحو تنويع مسارات النمو، بدل حصره في افتتاح المعارض أو زيادة المنتجات. فهي تتيح الوصول إلى عملاء جدد، وخلق قنوات واستخدامات جديدة، وتعميق العلاقة مع العملاء الحاليين.

وبذلك، نبني منظومة نمو تقوم على ثلاثة محاور: وصول أوسع، وعلاقة أعمق، وتجربة أكثر تخصيصاً.

ما هي الفرص الاستثمارية القادمة التي تركزون عليها لتوسيع حصة "اكسترا" السوقية؟

لا ننظر إلى التوسع باعتباره هدفاً جغرافياً بحد ذاته، بل نسأل: أين يمكن أن يخلق قيمة حقيقية ومستدامة؟ لدينا اليوم بصمة وشبكة واسعة من المعارض وحضور رقمي يخدم ملايين العملاء، ما يمنحنا قاعدة متينة للبناء عليها.

وسنواصل تقييم فرص التوسع الجغرافي، وتطوير القنوات، وتحديث منظومتنا الرقمية، وبناء الشراكات الاستراتيجية، وتوسيع الخدمات والحلول. والأهم أن يكون كل توسع محسوباً، ومتوافقاً مع رؤيتنا وقدراتنا، ومدفوعاً بوضوح استراتيجي وقادراً على تحقيق عوائد مستدامة، لا أن يكون هدفه مجرد زيادة عدد الفروع.

يشهد قطاع التجزئة تحولاً متسارعاً نحو البيانات والذكاء الاصطناعي؛ كيف توظف اكسترا هذه التقنيات لفهم سلوك المستهلك وتحسين قراراتها؟

بالنسبة لنا، أصبحت التكنولوجيا جزءاً من بنية قطاع التجزئة. لذا نستخدم البيانات والذكاء الاصطناعي لفهم العملاء بعمق، ورفع دقة القرارات التجارية، وتحسين كفاءة العمليات، وتطوير تجارب أكثر تخصيصاً.

ومع زيادة حجم البيانات الناتجة عن تفاعلات العملاء في المعارض والمنصات الرقمية والخدمات وبرامج العضوية، تكمن القيمة في ربط هذه الإشارات وتحويلها إلى رؤى قابلة للتنفيذ. ومن أمثلة ذلك نماذج الميل الشرائي، والاستجابة، والوصول المخصص التي تساعدنا على الانتقال من التسويق الواسع النطاق إلى استهداف أدق وأكثر فاعلية، إضافة إلى توظيف التحليلات في التنبؤ بالطلب وإدارة المخزون وخدمة العملاء والتجارة الرقمية.

وقد عززت هذه التكنولوجيا قدرتنا على اكتشاف الأنماط وفهم الاحتياجات وتخصيص العروض والتجارب، وحصلنا على تقدير وجوائز مرتبطة بتطبيقاتنا في هذه المجالات.

وفي المرحلة المقبلة، سننتقل بصورة متزايدة من استخدام الذكاء الاصطناعي لفهم ما حدث إلى التنبؤ بما قد يحدث والاستعداد له قبل أن يتحول إلى فرصة أو تحد.

في ظل التسارع غير المسبوق في التطور التكنولوجي، وما يصاحبه من زيادة في دورة استبدال الأجهزة والنفايات الإلكترونية، كيف تتعامل اكسترا مع الأثر البيئي لهذا النمو، وكيف تدمج الاستدامة ضمن أعمالها؟

ندرك أن تسارع التطور التكنولوجي يرافقه مسؤولية بيئية متزايدة، خصوصاً مع طبيعة قطاع الإلكترونيات. لذا، ننظر إلى الاستدامة والمسؤولية المجتمعية باعتبارهما جزءاً من مسؤوليتنا.

وتجسد شراكتنا مع "ارتقاء" هذا التوجه، من خلال إعادة تأهيل الأجهزة الإلكترونية وإعادة توزيعها على الجهات والفئات المستفيدة. وخلال عام 2025، أسهمت المبادرة في إيصال ما يتجاوز 53 ألف جهاز إلى أكثر من 860 جهة مستفيدة، ونواصل العمل على توسيع هذا الأثر.

وعلى مستوى النفايات الإلكترونية، نعمل على دعم الاقتصاد الدائري والحد من أثرنا البيئي؛ إذ جمعنا خلال 2025 نحو 45 طناً من النفايات الإلكترونية، أعيد تدوير 39 طناً منها، بمعدل 86%، مع استعادة 94% من المواد المعالجة باعتبارها مواد قابلة للاستخدام. وأسهم ذلك في تحويل ما يعادل سبع حاويات شحن بعيداً عن مكبات النفايات، وتجنب نحو 90 طناً من انبعاثات ثاني أوكسيد الكربون المكافئ.

أين ترى شركة "اكسترا" خلال السنوات القادمة؟ وما الذي يمنحك الثقة المطلقة في استمرار هذا النجاح؟

نسعى إلى أن تتجاوز الشركة مفهوم شركة التجزئة للإلكترونيات والأجهزة المنزلية، لتصبح منظومة متكاملة تجمع بين الحضور الفعلي، والقدرات الرقمية، والخدمات، والبيانات، والشراكات، والأهم هو الثقة التي بنيناها مع عملائنا.

لدينا اليوم قاعدة قوية تشمل شبكة واسعة من المعارض في المملكة ودول الخليج، ومنصات رقمية وخدمات متكاملة، وقاعدة عملاء واسعة، وما يتجاوز 14 ألف منتج. لكن ما يمنحني الثقة ليس الحجم وحده، بل قدرتنا على التطور.

لذا، لن نكتفي بمواكبة تغيرات السوق، بل سنعمل على استباق اتجاهاتها، من خلال مواصلة الاستثمار في الابتكار والذكاء الاصطناعي والمواهب والشراكات وتجربة العميل المتكاملة. ورؤيتنا واضحة: أن نكون الوجهة الأكثر موثوقية في المنطقة للتقنية والإلكترونيات والأجهزة وحلول نمط الحياة، وأن نواصل تمكين الحياة اليومية بالتقنية وخلق قيمة مستدامة لعملائنا وموظفينا وشركائنا ومساهمينا والمجتمعات التي نخدمها.